Coaching professionnel : de quoi parle-t-on vraiment ?
Coach de vie, coach professionnel, coach sportif, coach en développement personnel, coach business…
Le mot « coach » est aujourd’hui utilisé pour désigner des pratiques extrêmement différentes. À tel point qu’il devient parfois difficile de savoir ce qui se passe réellement derrière une proposition de coaching.
Les critiques adressées au coaching ces dernières années ne sont d’ailleurs pas toutes infondées. Elles interrogent parfois des pratiques très prescriptives, des recettes applicables à tous, une promesse de transformation ou une relation dans laquelle le coach devient celui qui sait ce qui est bon pour l’autre.
Mais est-ce vraiment cela, le coaching professionnel ?
Et que fait un coach s’il ne donne pas de conseils ?
Un coach professionnel n’est pas un conseiller
C’est probablement l’une des confusions les plus fréquentes.
On imagine volontiers le coach écoutant une situation avant de dire :
« Voilà ce que vous devriez faire. »
Ce n’est pas ainsi que je conçois le coaching professionnel.
Un consultant peut être sollicité précisément pour cela : il possède une expertise sur un sujet et formule des préconisations.
Un mentor peut partager son expérience : « J’ai rencontré une situation similaire, voilà comment je m’y suis pris. »
Ces deux postures sont utiles.
Mais le coach travaille autrement.
Son expertise ne consiste pas à connaître la bonne réponse à la place de la personne qu’il accompagne.
Elle porte sur le processus qui va permettre à cette personne de comprendre ce qui se joue, d’élargir son regard, d’identifier ses ressources et de construire sa propre réponse.
Pourquoi ne pas simplement donner la solution ?
Parce qu’une solution n’existe jamais indépendamment de celui ou celle qui devra la mettre en œuvre.
Prenons un exemple.
Une manager plutôt introvertie souhaite développer son leadership.
Je pourrais lui conseiller de prendre davantage la parole en réunion, de se montrer plus affirmée, d’occuper davantage l’espace.
Ce conseil pourrait être pertinent.
Mais il pourrait aussi la conduire à adopter un comportement qui ne lui ressemble pas, à perdre en naturel ou à tenter de correspondre à une représentation du leadership qui n’est pas la sienne.
Le questionnement de coaching serait différent :
Avec qui vous êtes, comment pourriez-vous exercer davantage votre leadership ?
Peut-être décidera-t-elle de prendre davantage la parole.
Peut-être découvrira-t-elle que son influence peut se construire autrement : par la qualité de ses analyses, son écoute, des prises de parole moins fréquentes mais plus décisives, sa capacité à créer des relations de confiance ou à préparer différemment certaines réunions.
Il ne s’agit donc pas de trouver la bonne manière d’être leader.
Il s’agit de trouver celle qui sera juste et efficace pour elle, dans son environnement.
La demande n’est pas toujours le besoin
Le travail commence donc rarement par la recherche d’une solution.
Il commence par la compréhension de la demande.
« Je dois apprendre à déléguer. »
« Je manque de confiance en moi. »
« Je dois davantage m’affirmer. »
« J’ai besoin de mieux gérer mon temps. »
Ces phrases constituent un point de départ. Pas nécessairement le véritable sujet du coaching.
Le coach questionne.
Dans quelles situations cela se produit-il ?
Qu’est-ce qui pose réellement difficulté ?
Qu’est-ce qui a déjà été essayé ?
Qu’est-ce qui serait différent si le problème était résolu ?
À quoi la personne saura-t-elle que quelque chose a effectivement changé ?
Et parfois, derrière une difficulté supposée à déléguer apparaît une difficulté à faire confiance.
Derrière un problème de gestion du temps, une difficulté à arbitrer.
Derrière un manque d’affirmation, une question de légitimité.
La demande et le besoin ne sont pas toujours les mêmes.
Une part importante du travail du coach consiste à permettre à cette distinction d’émerger, puis à clarifier avec la personne un objectif suffisamment concret pour pouvoir travailler et observer ce qui évolue.
Questionner n’est pas conduire vers une réponse déjà écrite
Toutes les questions ne sont pas des questions de coaching.
« Vous ne pensez pas que vous devriez davantage vous affirmer face à votre manager ? »
est grammaticalement une question.
En réalité, c’est presque un conseil avec un point d’interrogation au bout.
Celui qui la pose a déjà une idée de la réponse et cherche plus ou moins consciemment à y conduire l’autre.
Le questionnement de coaching part d’un endroit différent :
j’accepte de ne pas savoir à la place de l’autre.
J’écoute.
Je questionne.
Je reformule.
Je fais préciser.
Je peux mettre en évidence une contradiction, confronter une représentation ou inviter à regarder la situation depuis un autre angle.
Mais je ne questionne pas pour amener la personne là où j’ai décidé qu’elle devait aller.
Cette posture demande ce que j’appelle une écoute généreuse : une écoute qui cherche réellement à comprendre avant d’évaluer, qui suspend autant que possible le jugement et qui ne prépare pas déjà la réponse pendant que l’autre parle.
Coaching, conseil, mentorat, thérapie : ne mélangeons pas les postures
Les frontières méritent d’être précisées.
Le conseil apporte une expertise et des recommandations sur un contenu ou une problématique.
Le mentorat permet notamment de bénéficier de l’expérience d’une personne qui peut partager son parcours et éclairer celui d’une autre.
Le coaching professionnel accompagne un processus de réflexion et de changement lié à une situation ou à un objectif professionnel. Le coach travaille sur le processus et ne prescrit pas la solution.
La thérapie répond à une autre finalité et s’inscrit dans un autre cadre. Le coaching professionnel n’a pas vocation à diagnostiquer ni à traiter un trouble ou une souffrance psychique.
Cela ne signifie évidemment pas qu’un coaching professionnel ne touche jamais à des dimensions personnelles.
Une situation professionnelle peut faire émerger des questions de confiance, de peur, de légitimité, de relation aux autres ou des croyances profondément ancrées.
La différence réside dans le cadre et la finalité de l’accompagnement : ces dimensions sont travaillées lorsqu’elles interviennent dans une problématique ou un objectif professionnel.
Et savoir reconnaître la limite de son champ d’intervention fait partie de la responsabilité du coach.
En entreprise, un cadre particulier
Lorsqu’un coaching est financé par une entreprise, plusieurs personnes peuvent être concernées par la demande : la personne coachée, son manager, la DRH ou le commanditaire.
Il est donc particulièrement important de définir dès le départ qui attend quoi, quel est l’objectif de l’accompagnement et quelles sont les responsabilités de chacun.
Une rencontre tripartite peut permettre de poser ce cadre.
Mais il existe une distinction essentielle :
partager les objectifs du coaching ne signifie pas partager le contenu des séances.
La confidentialité est l’une des conditions de la relation de coaching.
Le coach n’est ni le relais du manager ni celui de la DRH.
Sans cet espace protégé, difficile de demander à quelqu’un de réfléchir librement à ses difficultés, ses hésitations ou ses propres responsabilités dans une situation.
Être coach professionnel, cela s’apprend
On entend parfois dire qu’il n’existe aucune formation au coaching.
C’est inexact.
Il existe en France des parcours de formation conduisant à des certifications professionnelles de Coach professionnel enregistrées au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP).
Les référentiels associés décrivent des compétences très concrètes : analyser une demande, identifier les besoins, définir et contractualiser des objectifs, conduire un processus de coaching individuel ou collectif, évaluer les évolutions, inscrire sa pratique dans un cadre éthique et déontologique et développer une démarche réflexive sur sa propre pratique.
Il existe également des organisations professionnelles telles que la Société Française de Coaching, l’International Coaching Federation (ICF) ou EMCC, qui ont élaboré des référentiels et des codes de déontologie.
La confidentialité, la contractualisation, les conflits d’intérêts, les limites de l’intervention et la responsabilité professionnelle y occupent une place importante.
Et puis il y a la supervision.
La Société Française de Coaching indique explicitement dans son code de déontologie que l’exercice professionnel du coaching nécessite une supervision.
Pourquoi ?
Parce qu’un coach n’est pas neutre par nature.
Il arrive avec son histoire, ses préférences, ses croyances, ses réussites, ses échecs et ses propres représentations de ce que signifie être un « bon » manager, réussir, s’affirmer ou trouver sa place.
La professionnalisation consiste aussi à apprendre à repérer ce qui nous appartient pour éviter de le déposer chez l’autre.
Autrement dit :
Est-ce que j’accompagne réellement la réflexion de cette personne ou suis-je en train de lui proposer, même subtilement, ma propre manière de voir le monde ?
Un cadre professionnel existe. Mais le mot « coach » reste source de confusion.
C’est là que la nuance est importante.
L’existence de certifications RNCP, de formations, de référentiels, de codes de déontologie et de dispositifs de supervision ne signifie pas que toutes les personnes utilisant le mot « coach » ont suivi le même parcours ou adhèrent aux mêmes règles professionnelles.
C’est précisément l’une des difficultés actuelles.
Sous un même mot coexistent des métiers et des pratiques très différents.
Plutôt que de demander seulement :
« Est-ce un coach ? »
il peut donc être utile de demander :
Quelle est sa formation ?
Quelle est sa certification ou son accréditation ?
À quel code de déontologie se réfère-t-il ?
Est-il supervisé ?
Comment définit-il la confidentialité ?
Comment distingue-t-il coaching, conseil et thérapie ?
Comment pose-t-il les objectifs et la fin de l’accompagnement ?
Ces questions en disent probablement davantage sur la pratique professionnelle que le mot « coach » inscrit sur une carte de visite.
Un coaching est fait pour se terminer
C’est peut-être le point auquel je suis le plus attachée.
Un coaching professionnel s’inscrit dans une durée définie.
Son objectif n’est pas de créer une relation dans laquelle la personne se demande, à chaque nouvelle difficulté :
« Qu’est-ce que mon coach me conseillerait ? »
Ce serait même, à mes yeux, un échec.
Le travail consiste au contraire à permettre à la personne d’identifier ses ressources, de comprendre certains de ses mécanismes, d’expérimenter de nouvelles façons d’agir et de pouvoir ensuite les remobiliser seule.
L’autonomie n’est donc pas seulement une heureuse conséquence du coaching.
Elle en est l’une des finalités.
J’utilise souvent une phrase que j’aime particulièrement :
« La sortie est à l’intérieur. »
Non pas parce que nous posséderions miraculeusement toutes les réponses.
Mais parce que le coaching cherche d’abord à faire émerger les ressources et les réponses de la personne accompagnée, plutôt qu’à lui faire adopter celles de celui qui l’accompagne.
Un coaching réussi ne devrait donc pas rendre le coach indispensable.
Il devrait progressivement le rendre inutile.
Repères et références
France Compétences — Répertoire national des certifications professionnellesLe RNCP comporte plusieurs certifications actives de « Coach professionnel ». Les référentiels détaillent notamment le cadrage de la demande, la définition des objectifs, la conduite du processus de coaching et le développement d’une pratique professionnelle.
Société Française de Coaching — Code de déontologieCe code est spécifiquement consacré au coaching professionnel. Il pose notamment des principes relatifs à la formation, à l’expérience, à la confidentialité et à la supervision.
International Coaching Federation — Code of EthicsLe code de l’ICF encadre notamment l’accord de coaching, la confidentialité, les relations avec le commanditaire, les conflits d’intérêts, les limites professionnelles et la responsabilité du coach.
EMCC France — Code de déontologieEMCC inscrit le coaching, le mentorat et la supervision dans un cadre de professionnalisation et de déontologie partagé par ses membres.
Pour aller plus loin
Derrière ces questions de méthode et de cadre se cache pour moi une conviction plus profonde : accompagner quelqu’un suppose de renoncer à occuper la place de celui qui sait.
Je développe cette réflexion dans le Laboratoire :
