Elle avait été promue DRH quelques semaines plus tôt.

Sur l'organigramme, sa place avait changé.

Elle, pas encore.

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Je l'ai accompagnée en coaching quelque temps après sa nomination. Un jour, elle m'a raconté une réunion de CODIR qu'elle n'arrivait pas à oublier.

Une réorganisation était à l'ordre du jour. Plusieurs personnes devaient quitter l'entreprise. Parmi elles, certaines appartenaient à son équipe.

Elle s'était mise en colère.

Elle défendait ses collaborateurs, contestait la décision, avançait ses arguments. Mais elle n'arrivait plus vraiment à entendre les enjeux stratégiques qui conduisaient le reste du CODIR à envisager cette réorganisation.

 

Et puis le DG lui avait lancé :

« Tu es dans la mauvaise période du mois pour t'énerver comme ça ? »

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Tétanisée, elle n'avait rien dit.

Elle avait regardé les autres membres du CODIR.

Personne n'avait réagi.

Elle n'avait presque plus parlé jusqu'à la fin de la réunion.

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Quelques mois plus tard, elle s'en voulait encore.

De s'être emportée. De ne pas avoir su répondre. De ne pas avoir été « à la hauteur » de sa nouvelle fonction.

 

Et elle en voulait aussi aux autres.

Pourquoi personne ne l'avait défendue ?

 

Nous avons repris la scène ensemble.

Pas pour trouver la bonne répartie. Pour déplacer le regard.

 

Je lui ai demandé :

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« Pense à une DRH que tu admires. Qu'aurait-elle fait à ta place ? »

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"Elle aurait sans doute cherché à comprendre la position du DG.

Elle aurait pu lui dire, droit dans les yeux :

Tu me dis ça parce que tu me sens à fleur de peau sur ce sujet ? C'est vrai. Mais ma manière de réagir ne doit pas déplacer le problème. Il ne s'agit pas de moi.

Revenons à l'objectif de cette réorganisation. Quels sont les enjeux ? Quelles options se présentent à nous ?

Et pour la suite, si tu peux éviter de faire référence à mes hormones, ça me va bien. »

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Cette réponse n'est pas intéressante parce qu'elle serait la bonne.

Elle est intéressante parce qu'elle vient d'une autre place.

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Elle ne renonce ni à défendre son équipe, ni à poser une limite au DG. Mais elle revient à ce que sa nouvelle fonction exige d'elle : comprendre les enjeux, questionner la décision et regarder au-delà de son propre périmètre.

 

Être nommée ne suffit pas

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Elle avait voulu sauver son équipe. Puis, attaquée à son tour, elle avait attendu que les autres membres du CODIR viennent la sauver.

Ils ne l'avaient pas fait.

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Comprendre ce mécanisme lui a permis de déplacer une nouvelle fois la question.

Il ne s'agissait plus d'attendre que quelqu'un lui confirme qu'elle était légitime autour de cette table.

Il s'agissait de décider depuis quelle place elle voulait y prendre la parole.

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[Comprendre le triangle de Karpman →Ressources]

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C'est peut-être ce qui rend certaines promotions si inconfortables.

Nous imaginons qu'un changement de fonction produit naturellement un changement de posture.

Mais on peut devenir DRH sur un organigramme sans se sentir encore DRH autour d'une table.

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On peut avoir obtenu une place et continuer à penser, agir ou réagir depuis l'ancienne.

Et surtout, on peut attendre de se sentir légitime avant d'oser vraiment l'occuper.

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Peut-être que la légitimité n'arrive pas toujours avant. Peut-être qu'elle se construit aussi en agissant.

 

En cessant de se demander :

« Est-ce que je suis à la hauteur ? » pour commencer à se demander : « Qu'est-ce que cette place exige de moi ? »

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Une fonction peut nous donner une place.

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Elle ne nous apprend pas à l'habiter.