Après plus de vingt ans passés à accompagner des dirigeants, des managers et des équipes, une question continue de m'interpeller.

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Pourquoi des situations qui semblent n'avoir aucun lien entre elles produisent-elles si souvent les mêmes blocages ?

Un manager qui n'ose pas recadrer un collaborateur.

Un expert promu responsable d'équipe qui peine à trouver sa posture.

Un comité de direction qui tourne en rond sans parvenir à décider.

Une réorganisation qui suscite une résistance inattendue.

Un dirigeant qui, sans en avoir conscience, occupe tout l'espace.

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À première vue, ces situations relèvent de problématiques différentes. Elles mobilisent des outils, des compétences et, bien souvent, des réponses différentes.

C'est d'ailleurs ainsi que nous les abordons le plus souvent.

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Nous parlons de leadership, de communication, de conduite du changement, de gouvernance, de coopération ou encore de culture managériale. Ces grilles de lecture sont précieuses. Elles permettent de décrire les situations, d'en analyser les mécanismes et d'orienter l'action.

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Et si ces difficultés avaient, plus souvent qu'on ne le pense, une origine commune ?

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Cette question ne m'est pas venue d'un modèle ou d'une théorie. Elle est née de l'observation.

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J'observe les organisations depuis plus de vingt ans. Je n'y cherche pas la confirmation de certitudes. Je cherche à comprendre ce qui les rend singulières et à faire émerger des clés de lecture utiles à ceux qui les font vivre.

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À force d'observer, certaines régularités finissent par apparaître.

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J'ai alors commencé à déplacer mon regard.

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Plutôt que de partir des comportements, je me suis intéressée à la place à partir de laquelle chacun agit.

Non pas la place définie par un organigramme.

Mais celle que chacun s'autorise à prendre. Celle qu'il estime légitime. Celle qu'il cherche à préserver. Celle qu'il hésite à occuper ou qu'il peine à laisser.

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C'est ce déplacement du regard qui a profondément transformé ma manière de comprendre les organisations.