« Ça y est, j'en ai marre. Il faut que je délègue. »

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Mickaël est manager dans un laboratoire pharmaceutique.

Il est sollicité en permanence. Beaucoup de décisions remontent jusqu'à lui. On vient le chercher pour résoudre, arbitrer, répondre.

Il sait depuis longtemps qu'il devrait davantage déléguer.

 

Je lui demande :

« Qu'est-ce que tu gagnerais à déléguer ? »

La réponse arrive immédiatement.

« Du temps. »

Combien ?

« Une heure par jour. Si j'arrivais à récupérer une heure par jour, ce serait déjà énorme. »

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L'objectif paraît clair.

Il ne reste plus, en apparence, qu'à identifier ce qu'il peut déléguer, à qui, comment, avec quel niveau d'autonomie.

 

Je lui pose une autre question.

« Et qu'est-ce que tu gagnes à ne pas déléguer ? »

Cette fois, il ne répond pas.

Le silence dure.

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Quand les autres viennent le voir, il sait.

Il connaît l'entreprise. Il maîtrise les dossiers. Il a souvent la réponse.

On a besoin de lui.

Il se sent compétent. Sûr de lui. En maîtrise.

Et puis il finit par dire :

« C'est grisant. » . Être celui qui sait. Celui que l'on vient chercher. Celui qui a la réponse. Celui dont on a besoin.

À cet endroit-là, il se sent pleinement légitime.

Il peut occuper toute sa place.

 

Je lui réponds :

« Donc, si je comprends bien, tu envisages de troquer ce sentiment de puissance et de plénitude contre une heure par jour… Je ne suis pas certaine que tu te lances tout de suite dans le projet. »

Il rit.

Le sujet vient de changer.

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Ce que nous gagnons à ne pas déléguer

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Nous parlons souvent de délégation comme d'une compétence.

Il faudrait apprendre à mieux définir les responsabilités, fixer des objectifs, donner de l'autonomie, accepter que les autres fassent différemment.

Tout cela est utile.

 

Mais Mickaël savait comment déléguer.

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Alors pourquoi ne le faisait-il pas ?

Parce que ne pas déléguer lui apportait plus qu'une heure gagnée dans son agenda.

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Une place dans laquelle il se sentait fort, utile, reconnu, indispensable.

 

Nous avons arrêté de travailler sur le comment.

Et nous avons commencé à travailler sur le pourquoi.

 

Pourquoi laisser de la place ?

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Mickaël prenait beaucoup de place dans les échanges.

Il parlait beaucoup. Répondait vite. Il lui arrivait de couper la parole.

Souvent parce qu'il avait déjà compris où l'autre voulait en venir.

Ou croyait l'avoir compris.

Là encore, il savait.

Et là encore, laisser de la place lui demandait de renoncer momentanément à quelque chose de très confortable : sa réponse.

Nous avons beaucoup travaillé sur le silence.

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Pas le silence comme une technique de communication.

Le silence comme un espace laissé à l'autre.

Attendre quelques secondes de plus.

Ne pas terminer sa phrase.

Ne pas donner immédiatement la solution.

Ne pas préparer sa réponse pendant que l'autre parle.

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Nous avons travaillé l'écoute généreuse.

Une écoute qui ne cherche pas seulement à comprendre ce que l'autre dit, mais qui lui laisse suffisamment de place pour aller au bout de sa pensée — et parfois découvrir ce qu'il pense en le formulant.

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→ Découvrir ce que j'appelle « l'écoute généreuse »/Ressources

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Et nous avons retrouvé exactement le même enjeu que dans la délégation.

Tant que Mickaël remplissait l'espace de ses réponses, les autres avaient peu de place pour construire les leurs.

Laisser de la place ne signifie pas en avoir moins.

C'est peut-être là que quelque chose s'est déplacé.

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Laisser de la place ne signifiait pas pour Mickaël devenir moins important. Ni moins compétent. Ni moins présent.

Il ne s'agissait pas de disparaître pour que les autres existent.

 

Il s'agissait de comprendre que sa valeur pouvait se trouver ailleurs que dans le fait d'être indispensable.

 

Ne pas prendre toutes les décisions.

Ne pas donner toutes les réponses.

Ne pas remplir tous les silences.

Et supporter ce qui se passe alors.

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Puis, progressivement, quelqu'un apprend à décider sans lui.

Et c'est probablement l'une des dimensions les moins confortables du leadership.

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Nous construisons souvent notre légitimité grâce à ce que nous savons faire.

Puis vient un moment où notre responsabilité consiste précisément à créer les conditions pour que d'autres deviennent capables de faire sans nous.

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Mickaël voulait gagner une heure par jour.

Il a découvert que le véritable enjeu était ailleurs.

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Il ne s'agissait pas seulement de déléguer ce qu'il faisait.

Il s'agissait de laisser de la place à ce que les autres pouvaient devenir.

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Et pour cela, lui aussi allait devoir changer de place.