Pourquoi je crois que le coaching professionnel est un métier d’ombre.

Je lis beaucoup de choses sur le coaching en ce moment.

Des critiques, notamment. Certaines sont pertinentes. D’autres me laissent plus perplexe.

Julia de Funès porte depuis longtemps un regard très critique sur le coaching et le développement personnel. Et récemment, le film Gourou, avec Pierre Niney, a remis sur le devant de la scène la figure du coach charismatique : celui qui rassemble des foules, donne des conseils, promet de transformer les vies et finit parfois par occuper beaucoup de place dans celles de ceux qui le suivent.

Je comprends ce que cette figure peut avoir d’inquiétant.

Ce qui me gêne davantage, c’est le mot utilisé pour la désigner.

Coach.
 

Parce que sous ce même mot, nous avons fini par ranger des pratiques qui n’ont parfois presque rien à voir entre elles.
 

Un conférencier motivationnel peut être appelé coach.
Un expert qui donne des conseils peut être appelé coach.
Un influenceur en développement personnel peut être appelé coach.
Un mentor peut être appelé coach.

Et un coach professionnel aussi.
 

Alors forcément, à force de mettre tout le monde dans le même sac, on finit par ne plus très bien savoir de quoi on parle.
 

Je ne sais pas à votre place

Il y a pourtant une différence qui me semble fondamentale.

Lorsque je coache quelqu’un, je ne suis pas là pour lui dire ce qu’il doit faire.

Non pas parce que je n’aurais jamais d’idée.

Au contraire.

Il m’arrive évidemment d’écouter quelqu’un et de penser : « Moi, à sa place, je ferais ça. »
 

Mais toute la question est justement là : je ne suis pas à sa place.

Je n’ai ni son histoire, ni sa personnalité, ni ses contraintes, ni ses peurs, ni ses ressources. Je ne travaille pas dans son organisation. Je n’entretiens pas les mêmes relations avec son manager, ses collaborateurs ou ses pairs.

Alors au nom de quoi ma réponse serait-elle la bonne pour lui ?
 

Si une personne introvertie souhaite renforcer son leadership, je pourrais lui conseiller de prendre davantage la parole, de se montrer plus affirmée en réunion, d’occuper davantage l’espace.

Peut-être que cela fonctionnerait.

Peut-être aussi qu’elle essaierait d’endosser une manière d’être qui ne lui ressemble pas. Qu’elle sonnerait faux. Qu’elle s’épuiserait. Et qu’après quelques tentatives infructueuses, elle en conclurait qu’elle n’est décidément pas faite pour être leader.

Le coaching pose une autre question :

Avec qui vous êtes, comment pouvez-vous exercer davantage votre leadership ?

La réponse sera peut-être de prendre davantage la parole.

Ou pas.

Et c’est précisément ce « ou pas » qui m’intéresse.
 

Le conseil peut échouer. Il peut aussi trop bien fonctionner.

Il existe un autre risque à donner des réponses.

Si mon conseil ne fonctionne pas, la personne peut penser :

« J’ai fait ce que mon coach m’a conseillé et je me suis plantée. »

Elle n’a pas réellement choisi sa solution. Et elle peut légitimement m’attribuer une partie de son échec.
 

Mais imaginons maintenant que mon conseil fonctionne parfaitement.

Le risque est plus discret.

« Heureusement que mon coach était là. Je n’aurais jamais trouvé ça toute seule. »

Puis, à la difficulté suivante :

« Qu’est-ce qu’il en pense ? »
 

Et progressivement, celui qui devait accompagner l’autonomie peut devenir celui dont on attend la réponse.

C’est exactement l’inverse de ma conception du coaching.

Un coaching professionnel a une fin.

Il s’inscrit dans une durée limitée parce que son objectif n’est pas de rendre le coach indispensable.

C’est même exactement le contraire.

"La sortie est à l’intérieur"
 

J’utilise souvent cette phrase que j’aime beaucoup.

​

Elle pourrait ressembler à l’une de ces formules toutes faites de développement personnel dont je me méfie justement.

Ce n’est pas ainsi que je l’entends.
 

Je ne crois pas que nous ayons miraculeusement toutes les réponses en nous.

Je crois en revanche que chacun possède une connaissance de lui-même, de son environnement, de ses relations, de son histoire et de ses ressources à laquelle aucun coach extérieur ne pourra jamais prétendre accéder complètement.

Mon travail consiste à aider à accéder à cette intelligence-là.

C’est probablement pour cela que Socrate occupe une place importante dans ma manière de concevoir le coaching.

Je questionne.

Je reformule.

Je demande de préciser.

Je questionne parfois à nouveau.

Pas pour conduire subtilement la personne vers la réponse que j’ai déjà en tête.

Mais parce que je pars du principe que je ne sais pas.

Et que la personne que j’accompagne sait beaucoup plus de choses que ce qu’elle parvient, à cet instant, à voir ou à mobiliser.

La demande n’est pas toujours le besoin
 

Quelqu’un peut arriver en coaching en disant :

« Je dois apprendre à m’affirmer. »

Très bien.

Mais pourquoi ?

Qu’est-ce qui lui fait dire cela ?

Dans quelles situations ?

Qu’est-ce qui se passe aujourd’hui ?

Qu’aimerait-il voir changer ?

À quoi saura-t-il que quelque chose a effectivement changé ?
 

Et parfois, au fil des questions, « apprendre à m’affirmer » devient autre chose.

Le problème n’était peut-être pas l’affirmation.

C’était la légitimité. Une relation particulière. Une peur. Une représentation de ce que devrait être un manager. Une difficulté à poser une limite. Un conflit évité depuis longtemps.
 

La demande et le besoin ne sont pas toujours les mêmes.

Le rôle du coach n’est donc pas de répondre le plus vite possible à la question posée.

Il consiste parfois à permettre à une autre question d’apparaître.

C’est là que l’écoute devient essentielle.

Pas une écoute destinée à préparer la prochaine réponse.

Une écoute qui cherche réellement à comprendre.

J’appelle cela l'écoute généreuse.
 

Elle demande quelque chose qui me semble particulièrement difficile : suspendre autant que possible son jugement, ses certitudes et ses propres représentations.
 

Questionner n’est pas faire semblant de ne pas savoir.

Il existe d’ailleurs une manière de poser des questions qui n’a rien à voir avec le coaching.
 

« Tu ne crois pas que tu devrais davantage t’affirmer face à ton manager ? »

Grammaticalement, c’est une question.

En réalité, c’est un conseil avec un point d’interrogation au bout.
J’ai déjà décidé de la bonne réponse et j’essaie d’amener l’autre à la trouver.
 

Le questionnement de coaching part d’un endroit beaucoup plus inconfortable : je ne sais réellement pas.

Cela ne signifie pas que le coach n’a aucune expertise.

Son expertise porte justement sur le processus : clarifier une demande, travailler un objectif, écouter, reformuler, questionner, confronter parfois, faire apparaître des contradictions, déplacer un regard, ouvrir des possibles.
Et savoir aussi jusqu’où aller.
 

Le coaching professionnel s’inscrit dans un cadre, une déontologie, une pratique qui se travaille, se forme et se supervise.
 

Non pas pour apprendre au coach à avoir les bonnes réponses.

Mais, peut-être, pour apprendre à résister à la tentation de les donner.
 
Un métier d’ombre
 

C’est pour cela que je considère le coaching comme un métier d’ombre.

Nous vivons dans une époque qui valorise beaucoup ceux qui savent.

Ceux qui expliquent.

Ceux qui ont une méthode.

Ceux qui donnent cinq clés, sept habitudes ou dix règles pour mieux manager, mieux réussir, mieux vivre.

Le coaching professionnel tel que je le pratique demande presque le mouvement inverse.

Le gourou cherche la lumière ; le coach accepte de rester dans l’ombre pour mettre l’autre en lumière.
 

Je ne suis pas là pour montrer que je suis intelligente.

Je suis là pour mettre à jour l’intelligence de l’autre.

Cela demande parfois de poser une question.

Puis de se taire.

De laisser un silence durer.

De ne pas remplir immédiatement l’espace.

De laisser une pensée se construire.

Et d’accepter que la réponse qui émerge ne soit absolument pas celle que j’aurais choisie.

Parce que ce n’est pas ma réponse.

C’est la sienne.
 

Et si, quelques mois plus tard, cette personne rencontre une nouvelle difficulté et parvient à mobiliser seule ce qu’elle a découvert pendant son coaching, alors quelque chose d’important s’est passé.

Elle n’a plus besoin de moi.

Et c’est une bonne nouvelle.
 

Peut-être est-ce finalement l’un des paradoxes de ce métier :

accompagner quelqu’un suffisamment bien pour qu’il puisse continuer sans nous.

Prendre le moins de place possible pour permettre à l’autre de prendre pleinement la sienne.
 

Après tout, laisser de la place, c’est peut-être aussi cela :

renoncer à montrer ce que l’on sait pour permettre à l’autre de découvrir ce qu’il sait déjà.